Исследования в ноябре 2004г показали то, что ТП и мерчандайзеры себя ПЕРЕОЦЕНИВАЮТ (считали себя уже сформировавшимися руководителями и тренерами). Это означало, что непосредственные руководители не контролируют и не поддерживают их развитие и требовательность к себе. Уровень годовой текучести ТП был выше 70%

01.10.2007 – 01.08.2008, 4 полевых тренера, 79 супервайзеров, 255 ТП

1. уровень годовой текучести ТП снизился на 15%, т.к.
   изменился уровень требовательности к себе и структура мотивов ТП на ноябрь 2008г:
• преобладает ценность саморазвития (84% ТП оценивают процедуру градации на 10 из 10 именно за то, что она позволяет “работать над ошибками и резервами”),
• преобладание профессионализма над карьеризмом (ТП ставят перед собой задачу развиваться в должности не менее 3х лет).
• 78% ТП оценивают качество взаимодействия с РКП на 10 из 10, описывая компетенции полевого тренинга:

“мой РКП доводит до меня информацию доступным, качественным и понятным способом”, “мне сейчас помогают, учат”, “Так как он всегда помогает решить все вопросы и указывает на недоработки (вовремя), подталкивает в необходимое русло”, “взаимопонимание, поддержка, напутствие” и т.п.

2. оценка эффекта от прироста навыков двух целевых аудиторий по модели КирПатрика фиксирует получение дополнительно 62,4 млн.грн. дохода.

ROI по проекту таков, что каждая 1 коп., вложенная в проект, принесла 36 грн.50коп. чистого дохода

Число замен, в т.ч. за период ИС, уровень текучести в должности, скорость заполнения вакансии снижали общую эффективность бизнеса.

август 2006 – июль 2008, 18 ДФ, дир-р по продажам, 4 РМ

За 2 года штат вырос на 42%, а уровень полугодовой текучести сократился с 18% в 2006г по компании до 4% – это результат прироста качества отбора и адаптации. В это же время полугодовая текучесть ТП за период ИС сократилась с 6% до 0,6% – это результат прироста качества отбора.

Отдача от проекта – это экономия (з/п руководителя или гонорара рекрутера) от отсутствия необходимости заполнять вакансии и отсутствие недополученной прибыли за время “безвластия” в командах, отсутствие зря выплаченных ЗП (когда еще не вышли на должный уровень выработки в период адаптации)

В ходе создания франшизы обнаружили узкие места текущей модели бизнеса и риски перехода на новую модель бизнеса при текущем мировоззрении персонала компании и сохранении оргструктуры

июль 2010 – апрель 2011

Оптимистичный план продажи франшиз на год выполнен в первое же полугодие на 125%.

Обновились концепции и развились функции трех отделов: управления персоналом, маркетинга, ИТ.

Произошла оптимизация структуры отдела дистрибуции и коммерческой службы в целом.

Возник корпоративный университет.

Изменение наполнения портфеля брендов (замена более сильного более слабым), необходимость поиска новой точки диференциации компании.

Обнаружение узкого места: июль 2007
Инициация проекта: февраль – июль 2008
Планирование и реализация проекта: апрель – декабрь 2009
Охвачены процедурами проекта все сотрудники компании – от главы правления до экспедитора

Минимизированы потери клиентской базы при замене основного бренда в портфеле, и максимально легко и быстро восполнена база новыми клиентами.

Сохранен штат и уровень продаж в период кризиса 2008-9гг.

На период окончания внедрения проекта было достигнуто соблюдение Стандарта сервиса на 42%, а спустя еще 3 мес. – 60%.
Уже при этом уровне соблюдения Стандарта затраты на проект окупились в 2 раза

На сегодняшний день результаты проекта поддерживаются практикой регулярного менеджмента – продолжается и возрастает капитализация итогов проекта

Компания дополнительно к запланированным результатам проекта получила сложившуюся систему тьютинга, которая обеспечивает культуру внедрения изменений и в дальнейшем.

Число изменений внутри компании и холдинга, в который она входит. Реакции других участников изменений на уровне холдинга и компании

сентябрь 2009 – апрель 2010

Ресурсное состояние сохранено. Климат внутри команды топов оздоровлен – создана поддерживающая среда. Все проекты – рабочие и личные – успешно выполнены

у персонала был очень большой разрыв текущих и требующихся знаний и навыков, не было навыков самообучения, в частности, чтения технической документации, что было необходимо для подготовки работы на автоматической линии разлива, у компании не было времени и средств направлять персонал на обучение на базе производителя

Январь – апрель 2007г, три смены операторов и менеджмент 2х заводов

удалось сэкономить

• 17 275 грн. и 1 мес. на применении самоподготовки и тестирования с экзаменом на территории «обучаемого» завода в сравнении с альтернативой обучения на базе «обучающего» завода
• 539 291 грн. и 1 мес. в сравнении с альтернативой обучения на базе поставщика оборудования

удалось заработать

• при сдвиге запуска линии на месяц объем недопроизводства составил бы – 3 730 292бут.

Результаты самоподготовки превзошли ожидания – тестирование и экзамен показали достаточный уровень подготовки у 36чел при потребности 30 чел, что позволило не только полностью укомплектовать смены на новую линию, а и создать резерв

ROIот экономии 1=36%
ROIот экономии 2=4138%
ROTI по проектам отбора и подготовки операторов-наладчиков своими силами в совокупности составляет более 98тыс.грн/день трудозатрат.

Предыдущие успехи по развитию бизнеса породили амбицию укрепить национальный масштаб бизнеса, углубить охват рынка, сохраняя уровень EBITDA, поэтому был выбран франчайзинг как метод роста.

Прежде осуществленная стандартизация сервиса позволяла говорить о возможности передачи модели бизнеса, что повлияло на выбор формы франшизы и модели франчайзинга.

май 2010 – март 2011

В срок создали брендбук (книга для франчайзи из 4х частей)
Подготовили договор концессии
Подготовили проект по трансформации компании во франчайзера

Темпы роста и новые амбиции бизнеса, изменившаяся культура управления, активный запрос на консультации в вопросах управления командами и кадровым резервом

март 2009 – март 2011

Все оргизменения (новые оргниши) и подобранные на них сотрудники выполнили ожидания компании.

Появилась возможность для новых, более масштабных и проактивных изменений.

Идея создания собственного отдела персонала утвердилась, и ее реализацию также доверили нам.

Аутсортсинг работы отдела персонала сформировал четкое видение преимуществ регулярной работы с квалификацией, вовлеченностью и удовлетворенностью людей.
Численность персонала возросла.
В планах компании появился переход на модель франчайзинга для дальнейшего охвата рынка. Это добавляло бы объем работы, т.к. появляется ответственность за работу с персоналом франчайзи.
Аутсортсинг работы отдела персонала в таком объеме – дорогое удовольствие.

ноябрь 2009 – март 2011

Выбрана оргструктура отдела, описаны должности, подобраны персоналии, введены в работу – полностью переданы системы и процедуры, завершен аутсортсинг работы отдела.

В культуре производственных отношений на заводе процветало кумовство, отсутствовало представление о том, по каким критериям отбирать работников на обучение, кроме хороших отношений с руководителем.
По этой причине начался преждевременный отток рабочей силы, при этом увольнялись высоко результативные работники, что в ресурсно-дефицитном районе могло привести к тому, что некого будет обучать – будут сорваны условия запуска новой линии, ширился черный пиар, что отберут “своих”.
Началось мелкое воровство. Опасались порчи оборудования.

сентябрь – декабрь 2006, три смены операторов и менеджмент завода

Устранены негативные тенденции в управленческой культуре и в поведении персонала.

Произошло существенное импульсное увеличение производительности труда (12% перевыполнения плана производства) в период реализации данного проекта.

Предотвращены потери.

Создан благоприятный климат для обучения.

Сняты зарплатные требования.

ROI по проекту таково, что каждая 1 коп. вложений принесла дополнительные 42грн. чистого дохода.

После слияния двух компаний-конкурентов в среде супервайзеров (а потому и ТП) была нарушена вера в компанию, в адекватность и справедливость принимаемых решений, продолжалось противостояние “мы из Х – мы из Y”, в итоге страдала заинтересованность в воплощении решений ЦО, видели больше проблемы, а не пути оптимизации, задачи; элементарные изменения, как обновленный стандарт мерчандайзинга, проваливались.

октябрь 2006 – июнь 2007, 30 супервайзеров

Стандарт мерчандайзинга внедрен, произошел всплеск продаж в феврале-марте 2007г, выполнен план по установке ХО в апреле-мае, перевыполнение плана в сезон, несмотря на холодное лето и проблемы с наличием ассортимента (5% в данных результатах – действие проекта).

Отобрали 4х полевых тренеров из числа внутренних кандидатов (сэкономили средства на поиск – гонорар рекрутеров – и на размер оплаты труда).

Своевременно перешли к проекту внедрения культуры полевого тренинга в работу супервайзеров с ТП
ROI=301%

Вначале в апреле-мае 2006 выявили низкий уровень удовлетворенностью культурой управления и низкий уровень лояльности вследствие того.

Затем выявили 27 резервов управленческой культуры, и выбрали точкой приложения усилий осознание своего влияния на поведение подчиненного изо дня в день.

апрель 2007 – август 2008, 6 РМП, 27 ТМП, 1 МПП, 80 РКП

Уровень годовой текучести обучаемой аудитории в по сравнению сократился на 5%.

За год компания-работодатель из 3го десятка в исследовании “Лучший работодатель”, проводимым Hewitt, стала №3, при этом уровень оплаты труда по отношению к среднерыночному предложению остался прежним, равно как качество менеджмента на уровне топов.

Отдача от проекта – это экономия (з/п руководителя или гонорара рекрутера) от отсутствия необходимости заполнять вакансии вследствие их ухода, отсутствие недополученной прибыли (30-40% по внутренним исследованиям компании) за время “безвластия” в командах.

В 2006м выявлены резервы текущей процедуры градации ТП (полугодовой аттестации с вынесением решения о грейде в рамках должности ТП):

• формальна (50% опрошенных не предпринимают конкретных шагов при подтверждении грейда, 29% не предпринимают конкретных шагов при повышении грейда, 27% не предпринимают конкретных шагов при понижении грейда),
• вызывает раздражение у самих РКП, снижает их уровень веры в компанию,
• грейд присуждается не за реальные достижения, а вследствие шантажа «в других компаниях больше платят» либо за «выслугу лет», и поэтому расхолаживает ТП.

декабрь 2007 – сентябрь 2008, 6 РМП, 27 ТМП, 1 МПП, 90 РКП

Полученный прирост удовлетворенности привел к росту производительности на 10%, о чем вышла заметка в корпоративном издании

Участились жалобы на уровень оплаты труда.
Был запрос на подкрепление посыла «работать над собой», созданного предыдущим обучением в рамках стандартизации сервиса

ноябрь 2009 – март 2011

Сняты нарекания на уровень оплаты – повысился уровень удовлетворенности команд и самих руководителей.

Произошла оптимизация состава команд – замены сотрудников, не разделяющих культуру компании и не работающих над собой.

Объем ФОТ изменился не глобально, за счет применения квалификационной линейки.

Появились четкие основания для плана обучения сотрудников.

Появились достижения по всем КПП в должностях – вырос уровень ответственности и производительности.

При том масштабе бизнеса, который достигнут (национальный охват, географическая удаленность и большая численнось команд, что усложняет их адаптацию и оргапнизацию), продолжать работать на устных договоренностях и традициях менее эффективно, чем на стандартах.

апрель 2008 – сентябрь 2008, весь отдел продаж, 4 сотрудника группы по обучению и развитию

Оценка качества документа – 9,44
Оценка качества внедрения документа – 7,32
(по 10-тибальной шкале)

Поиск антикризисных мер для сохранения бизнеса на фоне активности более крупных конкурентов

разработан корпоративный стиль на основании отличительных черт сервиса, признанных постоянными клиентами, и с ним повысилась презентабельность фирмы и характер привлекаемых заказов, чему также способствовала отлаженная коммуникационная стратегия

Создание предпосылок для большего объема делегирования со стороны руководителя, высвобождения его времени на другие аспекты жизни

оздоровление и обновление коллектива, благополучное слияние команд при слиянии двух фирм, развитие управленческого стиля заказчика

культура франчайзинга в Украине еще мало развита, что порождает излишние сомнения на этапе принятия решения о покупке франшизы и на этапе принятия решения о соблюдении процедур, стандартов, других условий и договоренностей в рамках пользования франшизой.

Тренинги с руководителями сети франчайзи по навыкам, необходимым для ее развития и управления лояльностью и результатами работы сети.

80% дилеров приобрели франшизы и стали франчайзи, при этом отсеяны и заменены не эффективные дилеры, а темпы роста сети таковы, что за первый год работы сеть увеличилась вдвое по отношению к исходному размеру, а за второй год – втрое.

в рамках эксперимента по привлечению бизнес-тренеров вместо преподавателей вузов.

Тренинги по управлению персоналом и развитию управленческих компетенций. Участники – госслужащие 1-2 категории.

Стереотипы пошатнулись. Часть технологий и методов даже очень живой отклик нашла: оценочные интервью, метод поиска корневых причин проблем, в частности.
Выявлены и представлены в отчете самые узкие места потенциала участников: процессное мышление, отсутствия понимания отличий и взаимосвязей проблем и задач, а также задач и целей, высокие риски выгорания (и их срабатывание)

потребность обновлений стиля, перехода от интуитивного брендирования и продвижения к осмысленному.

уточнены ЦА, ее ценности и стиль поведения, выбрано восприятие, которое будет идеальным для сети, выработана ДНК (луковица) бренда – и все это положено в основу ценовой, ассортиментной, кадровой, коммуникационной политик. Также наращены маркетинговые компетенции руководителей торговых точек. В итоге финансовые показатели сети недостижимы для других игроков отрасли.