Дослідження в листопаді 2004р показали те, що ТП і мерчандайзери себе переоцінювати (вважали себе вже сформованими керівниками та тренерами). Це означало, що безпосередні керівники не контролюють і не підтримують їх розвиток і вимогливість до себе. Рівень річної плинності ТП був вище 70%

01.10.2007 – 01.08.2008, 4 польових тренера, 79 супервайзерів, 255 ТП

1. рівень річної плинності ТП знизився на 15%, тому що змінився рівень вимогливості до себе та структура мотивів ТП на листопад 2008р:
• переважає цінність саморозвитку (84% ТП оцінюють процедуру градації на 10 з 10 саме за те, що вона дозволяє “працювати над помилками і резервами”),
• переважання професіоналізму над кар’єризмом (ТП ставлять перед собою завдання розвиватися на посаді не менше 3-х років).
• “мій РКП доводить до мене інформацію доступним, якісним і зрозумілим способом”, “мені зараз допомагають, вчать”, “Так як він завжди допомагає вирішити всі питання і вказує на недоробки (вчасно), підштовхує в необхідне русло”, ” взаєморозуміння, підтримка, напуття “і т.п.

2. оцінка ефекту від приросту навичок двох цільових аудиторій по моделі КірПатріка фіксує отримання додатково 62,4 млн.грн. доходу.

ROI за проектом такий, що кожна 1 коп., вкладена в проект, принесла 36 грн.50коп. чистого доходу

Число замін, в т.ч. за період ІС, рівень плинності на посаді, швидкість заповнення вакансії знижували загальну ефективність бізнесу.

серпень 2006 року – липень 2008, 18 ДФ, дир-р з продажу, 4 РМ

За 2 роки штат виріс на 42%, а рівень піврічної плинності скоротився з 18% в 2006р по компанії до 4% – це результат приросту якості відбору та адаптації. В цей же час піврічна плинність ТП за період ІС скоротилася з 6% до 0,6% – це результат приросту якості відбору.

Віддача від проекту – це економія (з/п керівника або гонорару рекрутера) від відсутності необхідності заповнювати вакансії і відсутність недоотриманого прибутку за час “безвладдя” в командах, відсутність даремно виплачених ЗП (коли ще не вийшли на належний рівень вироблення в період адаптації)

В ході створення франшизи виявили вузькі місця поточної моделі бізнесу і ризики переходу на нову модель бізнесу при поточному світогляді персоналу компанії і збереженні оргструктури

липень 2010 – квітень 2011 року

Оптимістичний план продажу франшиз на рік виконаний в першу ж півріччя на 125%.

Обновилися концепції і розвинулися функції трьох відділів: управління персоналом, маркетингу, ІТ.

Відбулася оптимізація структури відділу дистрибуції і комерційної служби в цілому.

Виник корпоративний університет.

Зміна наповнення портфеля брендів (заміна більш сильного слабшим), необхідність пошуку нової точки диференціації компанії.

Виявлення вузького місця: липень 2007
Ініціація проекту: лютий – липень 2008 р
Планування і реалізація проекту: квітень – грудень 2009 р
Охоплені процедурами проекту всі співробітники компанії – від голови правління до експедитора

Мінімізовані втрати клієнтської бази при заміні основного бренду в портфелі, і максимально легко і швидко заповнена база новими клієнтами.

Збережений штат і рівень продажів в період кризи 2008-9рр.

На період закінчення впровадження проекту було досягнуто дотримання Стандарту сервісу на 42%, а ще через 3 міс. – 60%.
Уже при цьому рівень дотримання Стандарту витрати на проект окупилися в 2 рази

На сьогоднішній день результати проекту підтримуються практикою регулярного менеджменту – триває і зростає капіталізація підсумків проекту

Компанія додатково до запланованих результатів проекту отримала сформовану систему тьютінга, яка забезпечує культуру впровадження змін і в подальшому.

Число змін всередині компанії і холдингу, в який вона входить. Реакції інших учасників змін на рівні холдингу і компанії

вересень 2009 – квітень 2010 р

Ресурсний стан збережено. Клімат всередині команди топів оздоровлено – створенt підтримуюче середовище. Всі проекти – робочі та особисті – успішно виконані

у персоналу був дуже великий розрив поточних і потрібних знань і навичок, не було навичок самонавчання, зокрема, читання технічної документації, що було необхідно для підготовки роботи на автоматичної лінії розливу, у компанії не було часу і коштів направляти персонал на навчання на базі виробника

січень – квітень 2007р, три зміни операторів і менеджмент 2х заводів

вдалося заощадити

• 17 275 грн. і 1 міс. на застосуванні самопідготовки і тестування з іспитом на території «учня» заводу в порівнянні з альтернативою навчання на базі «навчального» заводу
• 539 291 грн. і 1 міс. в порівнянні з альтернативою навчання на базі постачальника обладнання

вдалося заощадити

• при зсуві запуску лінії на місяць обсяг недовироблення склав би – 3 730 292бут.

Результати самопідготовки перевершили очікування – тестування і іспит показали достатній рівень підготовки у 36 чол при потребі 30 чол, що дозволило не тільки повністю укомплектувати зміни на нову лінію, а й створити резерв

ROI від економії 1 = 36%
ROI економії 2 = 4138%
ROTI по ​​проектам відбору і підготовки операторів-наладчиків своїми силами в сукупності становить понад 98тис.грн/день трудовитрат.

Попередні успіхи з розвитку бізнесу породили амбіцію зміцнити національний масштаб бізнесу, поглибити охоплення ринку, зберігаючи рівень EBITDA, тому був обраний франчайзинг як метод зростання.

Передусім здійснена стандартизація сервісу дозволяла говорити про можливість передачі моделі бізнесу, що вплинуло на вибір форми франшизи і моделі франчайзингу.

травень 2010 – березень 2011

В термін створили брендбук (книга для франчайзі з 4х частин)
Підготували договір концесії
Підготували проект по трансформації компанії у франчайзера

Темпи зростання і нові амбіції бізнесу, змінилася культура управління, активний запит на консультації в питаннях управління командами та кадровим резервом

березень 2009 – березень 2011

Всі оргзміни (нові оргніші) і підібрані на них співробітники виконали очікування компанії.

З’явилася можливість для нових, більш масштабних і проактивних змін.

Ідея створення власного відділу персоналу утвердилася, і її реалізацію також довірили нам.

Аутсорсинг роботи відділу персоналу сформував чітке бачення переваг регулярної роботи з кваліфікацією, залученістю і задоволеністю людей.
Чисельність персоналу зросла.
У планах компанії з’явився перехід на модель франчайзингу для подальшого охоплення ринку. Це додавало б обсяг роботи, тому що з’являється відповідальність за роботу з персоналом франчайзі.
Аутсорсинг роботи відділу персоналу в такому обсязі – дороге задоволення.

листопад 2009 – березень 2011

Обрана оргструктура відділу, описані посади, підібрані персоналії, введені в роботу – повністю передані системи і процедури, завершено аутсорсинг роботи відділу.

В культурі виробничих відносин на заводі процвітало кумівство, було відсутнє уявлення про те, за якими критеріями відбирати працівників на навчання, окрім хороших відносин з керівником.
З цієї причини розпочався передчасний відтік робочої сили, при цьому звільнялися високо результативні працівники, що в ресурсно-дефіцитному районі могло призвести до того, що не буде кого навчати – будуть зірвані умови запуску нової лінії, ширився чорний піар, що відберуть “своїх”.
Почалося дрібне злодійство. Побоювалися псування устаткування.

вересень – грудень 2006, три зміни операторів і менеджмент заводу

Усунуто негативні тенденції в управлінській культурі і в поведінці персоналу.

ідбулося істотне імпульсна збільшення продуктивності праці (12% перевиконання плану виробництва) в період реалізації даного проекту.

Відвернені втрати.

Створено сприятливий клімат для навчання.

Знято зарплатні вимоги.

ROI за проектом таке, що кожна 1 коп. вкладень принесла додаткові 42грн. чистого доходу.

Після злиття двох компаній-конкурентів у середовищі супервайзерів (а тому і ТП) була порушена віра в компанію, в адекватність і справедливість прийнятих рішень, тривало протистояння “ми з Х – ми з Y”, в результаті страждала зацікавленість у втіленні рішень ЦО, бачили більше проблеми, а не шляхи оптимізації, завдання; елементарні зміни, як оновлений стандарт мерчандайзингу, провалювалися.

жовтень 2006 – червень 2007, 30 супервайзерів

Стандарт мерчандайзингу впроваджений, стався сплеск продажів в лютому-березні 2007р, виконаний план по установці ХО в квітні-травні, перевиконання плану в сезон, незважаючи на холодне літо і проблеми з наявністю асортименту (5% в даних результатах – дія проекту).

Відібрали 4х польових тренерів з числа внутрішніх кандидатів (заощадили кошти на пошук – гонорар рекрутерів – і на розмір оплати праці).

Своєчасно перейшли до проекту впровадження культури польового тренінгу в роботу супервайзерів з ТП
ROI=301%

Спочатку в квітні-травні 2006 виявили низький рівень задоволеністю культурою управління і низький рівень лояльності внаслідок того.

Потім виявили 27 резервів управлінської культури, і вибрали точкою докладання зусиль усвідомлення свого впливу на поведінку підлеглого день у день.

квітень 2007 – серпень, 6 РМП, 27 ТМП, 1 МПП, 80 РКП

Рівень річної плинності навченою аудиторії в порівняно скоротився на 5%.

За рік компанія-роботодавець з 3го десятка в дослідженні “Кращий роботодавець”, проведеним Hewitt, стала №3, при цьому рівень оплати праці по відношенню до середньоринкового пропозицією залишився колишнім, так само як якість менеджменту на рівні топів.

Віддача від проекту – це економія (з / п керівника або гонорару рекрутера) від відсутності необхідності заповнювати вакансії внаслідок їх догляду, відсутність недоотриманого прибутку (30-40% по внутрішнім дослідженням компанії) за час “безвладдя” в командах.

В 2006му виявлено резерви поточної процедури градації ТП (піврічний атестації з винесенням рішення про Грейді в рамках посади ТП):

• формальна (50% опитаних не вживають конкретних кроків при підтвердженні грейда, 29% не вживають конкретних кроків при підвищенні грейда, 27% не вживають конкретних кроків при зниженні грейда),
• викликає роздратування у самих РКП, знижує їх рівень віри в компанію,
• грейд присуджують не за реальні досягнення, а внаслідок шантажу «в інших компаніях більше платять» або за «вислугу років», і тому розхолоджує ТП.

грудень 2007 – вересень 2008, 6 РМП, 27 ТМП, 1 МПП, 90 РКП

Отриманий приріст задоволеності привів до зростання продуктивності на 10%, про що вийшла замітка в корпоративному виданні

Почастішали скарги на рівень оплати праці.
Був запит на підкріплення посилу «працювати над собою», створеного попереднім навчанням в рамках стандартизації сервісу

листопад 2009 – березень 2011

Знято нарікання на рівень оплати – підвищився рівень задоволеності команд і самих керівників.

Відбулася оптимізація складу команд – заміни співробітників, які не поділяють культуру компанії і не працюють над собою.

Обсяг ФОП змінився не глобально, за рахунок застосування кваліфікаційної лінійки.

З’явилися чіткі підстави для плану навчання співробітників.

З’явилися досягнення по всіх КПП на посадах – виріс рівень відповідальності і продуктивності.

При тому масштабі бізнесу, який досягнутий (національний охоплення, географічна віддаленість і велика чисельність команд, що ускладнює їх адаптацію та організацію), продовжувати працювати на усних домовленостях і традиціях менш ефективно, ніж на стандартах.

квітень 2008 – вересень 2008, весь відділ продажів, 4 співробітника групи з навчання та розвитку

Оцінка якості документа – 9,44
Оцінка якості впровадження документа – 7,32
(за 10-тибальною шкалою)

Пошук антикризових заходів для збереження бізнесу на тлі активності більших конкурентів

розроблений корпоративний стиль на підставі характерних рис сервісу, визнаних постійними клієнтами, і з ним підвищилася презентабельність фірми і характер залучених замовлень, чому також сприяла налагоджена комунікаційна стратегія

Створення передумов для більшого обсягу делегування з боку керівника, вивільнення його часу на інші аспекти життя

ооздоровлення та оновлення колективу, благополучне злиття команд при злитті двох фірм, розвиток управлінського стилю замовника

культура франчайзингу в Україні ще мало розвинена, що породжує зайві сумніви на етапі ухвалення рішення про покупку франшизи і на етапі прийняття рішення про дотримання процедур, стандартів, інших умов і домовленостей в рамках користування франшизою.

Тренінги з керівниками мережі франчайзі по навичкам, необхідним для її розвитку і управління лояльністю і результатами роботи мережі.

80% дилерів придбали франшизи і стали франчайзі, при цьому відсіяні і замінені неефективні дилери, а темпи зростання мережі такі, що за перший рік роботи мережа збільшилася вдвічі по відношенню до вихідного розміру, а за другий рік – втричі.

в рамках експерименту по залученню бізнес-тренерів замість викладачів вузів.

Тренінги з управління персоналом і розвитку управлінських компетенцій. Учасники – держслужбовці 1-2 категорії.

Стереотипи похитнулися. Частина технологій і методів навіть дуже живий відгук знайшла: оціночні інтерв’ю, метод пошуку кореневих причин проблем, зокрема.
Виявлені і представлені в звіті найвужчі місця потенціалу учасників: процессное мислення, відсутність розуміння відмінностей і взаємозв’язків проблем і завдань, а також завдань і цілей, високі ризики вигорання (і їх спрацьовування)

потреба оновлень стилю, переходу від інтуїтивного брендування і просування до осмисленого.

уточнені ЦА, її цінності і стиль поведінки, вибрано сприйняття, яке буде ідеальним для мережі, вироблена ДНК (цибулина) бренду – і все це покладено в основу цінової, асортиментної, кадрової, комунікаційної політик. Також нарощені маркетингові компетенції керівників торгових точок. В результаті фінансові показники мережі недосяжні для інших гравців галузі.