Стоимость ошибки отбора, усиленной ошибкой адаптации

2 комментарияАвтор: Olga ZaichenkoКатегория: Менеджмент

Ольга ЗАЙЧЕНКО, учредитель бутика развивающих решений «Икью Импакт» (EQ Impact)

Зачастую об адаптации (нередко приравнивая ее к испытательному сроку) вспоминают только при найме сотрудника в штат. Предполагая, что при перемещении, продвижении или изменении уровня ответственности адаптация не нужна – сотрудник и без того знает компанию, а компания – сотрудника. Хотелось бы заверить читателя, что адаптация необходима при каждом, даже малейшем, изменении функционала.
В основу статьи положена история одной организации, которая сначала пренебрегла оценкой потенциала кандидата, сделав назначение без нее, а потом не приняла во внимание рекомендации по адаптации и обучению новоназначенного сотрудника. Но наблюдать, пусть менее яркие, последствия расчета на автоматическое включение в работу человека, которому оказано доверие, приходится регулярно.

Описание ситуации
В ноябре 2006 г. компания N приняла решение о выделении нового подразделения – отдела торгового маркетинга, и начала отбирать в него сотрудников и руководителя из штата. Было создано штатное расписание отдела – четыре супервайзера и один руководитель.

На тот момент кандидат на должность руководителя проработал в компании (на не руководящей должности) уже семь лет. Исходя из родственных отношений с директором по продажам, предполагалась особо высокая лояльность к его руководящему воздействию и к интересам бизнеса. Кандидаты в сотрудники отдела проработали в организации на тот момент от одного года.

Параллельно с обдумыванием данного решения компания N заказала повтор тренинга по навыкам работы с возражениями, хорошо зарекомендовавшего себя ранее в работе других отделов (его применяли для работы и с внешними клиентами, и с внутренними).
В дополнительный замысел тренинга – сближение коллектива и оценка возможности задуманного назначения – заказчик посвятил исполнителя непосредственно перед его началом.

После проведения обучения компания N получила следующую оценку тренером групповой динамики: «Группа совершенно разношерстная, как по уровню подготовки, так и по отношению к обучению. Есть сотрудники, имеющие небольшой опыт в работе и участии в тренингах, и сотрудники средней подготовленности. Тяжело сказывалось на климате в группе и динамике тренинга неадекватное поведение одного из участников, которое выражалось в противопоставлении себя остальным членам группы, попытках давления на мнение группы. Такое поведение понижало активность и самостоятельное мышление других участников, а потому потребовались дополнительные усилия тренера, чтобы вернуть процесс обучения в конструктивное русло».

А в разделе отчета, содержащем характеристики особенностей поведения участников, дано следующее пояснение по кандидатуре предполагаемого руководителя отдела: «Самый сложный участник принципиально выделял и противопоставлял себя группе, пытался доминировать без учета общей пользы дела, вести «персональный зачет» вместо командного. Что может быть следствием повышенного конкурентного фона и неуверенности в себе. Пришлось корректировать индивидуальную установку данного специалиста о том, что он не несет ответственности за продажи продукции компании N.

Установка противоречит представлениям о должности руководителя отдела трейд маркетинга, на которую он выдвигается. Участник ставил под сомнение истинность приводимых в вводной части тренинга ожиданий руководства компании N от участников тренинга «Работа с возражениями», что свидетельствует о завышенной самооценке и повышенной конфликтности – чертах, недопустимых для руководителя. В ходе тренинга постоянно позволял себе категоричные и недоброжелательные оценочные суждения в адрес остальных участников. Сильной стороной участника является живость ума.

В то же время – он единственный из участников, интересовавшийся не столько собственными выводами и наработками в ходе тренинга, как возможностью получения сертификата о прохождении курса, что можно трактовать как поверхностное отношение к процессу обучения, восприятие его лишь как повода нарастить свою ценность в глазах очередного работодателя».

В итоговых выводах и рекомендациях компания N прочла: «Кандидат ни в коем случае не должен быть руководителем: он просто убьет любую инициативу и командный дух. Если протежирование настолько велико, что организация все же станет реализовывать решение, то его внедрение необходимо сопроводить целенаправленной коррекцией и контролем, заказывая параллельно ему коуча и командообразующий тренинг для его отдела».

Кандидат утвержден в должности в декабре 2006 г., а с января 2007 г. введен в нее.
Рекомендованное обучение для руководителя и команды отдела не проведено.

В середине июня 2007 г. компания N обращается к тому же поставщику тренинговых услуг с очередным запросом.
В этот раз постановку задачи делал директор по продажам, и она заключалась в следующем: «У сотрудников отдела поменялась должность – они стали супервайзерами, а поведение соответствующим образом не изменилось. Кто-то продолжает вести себя как исполнитель, а кто-то предъявляет завышенные статусные претензии. Хотелось бы, чтобы супервайзеры осознавали разницу ролей тех трех должностей (торгового представителя, промоутера и мерчандайзера), которыми руководят в регионах. Весь отдел должен признавать преимущество работы командой. Необходимо изменение тональности отчетов – от оправданий, почему не сделано, к анализу того, какие результаты достигнуты».

Должностная инструкция, выданная супервайзерам, не обновлялась с 2005 г., а в том документе ответственность была прописана несколько иначе, т. к. еще не было отдела торгового маркетинга.
На основании данных ситуации поставщик тренингов вновь акцентировал важность адаптации, пусть и слегка запоздалой, сотрудников в должности супервайзеров. Чтобы повысить уровень лояльности к компании, было предложено сфокусировать обучение на уточнении карьерных устремлений и требований к ним на новой позиции. Ранее рекомендованные с этой же целью коучинг и командообразующий тренинг уже не помогли бы – момент был упущен.

Руководитель отдела, которому было делегировано обсуждение предложения поставщика тренингов, отрицал предложения провайдера. А потому отказался принимать на себя ответственность за обеспечение результатов работы подчиненных в торговых точках. Он настаивал на сужении запроса до обучения «новинкам в продажах и мерчандайзинге», поскольку «учил тому, что знаю – и это им не очень помогло». Признать, что причина может быть не в недостатке знаний мерчандайзинга, поскольку супервайзеры были выдвинуты из среды тех же мерчандайзеров, а заключается в их неспособности применять данные знания в роли управленца (чему их никто не учил) руководитель отдела отказывался. Также он не хотел признать, что причина проблемы в том, насколько люди видят свое будущее совместно в компании, свою карьеру управленца в ней.

В течение недели после данного обсуждения (начало июля 2007 г.) компания N приняла решение об увольнении данного руководителя отдела, а при объявлении вакансии стало известно: все сотрудники отдела уже прошли отбор и согласились на предложения других работодателей. Никто из этих четырех людей не известил о своем переходе заблаговременно – ни своего руководителя, ни отдел персонала, так что на заполнение дополнительно открывшихся вакансий у компании N не оказалось запаса времени.

Чему учит ситуация?

  1. Отбор должен происходить на основании объективной оценки степени соответствия должности (образу и профилю), а не предположений о выгодах личной приверженности кандидата своему непосредственному руководителю. Если не описаны должности (в терминах функций, задач, показателей эффективности) и вакансии (в терминах личностных и профессиональных качеств, природы мотивации и установок) – не приступайте к отбору.
  2. Если сотрудник давно работает в компании, это еще не означает, что он автоматически понимает и разделяет видение работодателем своей роли и действий в новой должности.
  3. Адаптация важна как для руководителя по отношению к должности и к команде, так и наоборот.
  4. Особенно важна адаптация, когда сотрудники вместе «росли», а должности получают различные.
  5. Отдельного внимания заслуживает адаптация к управленческому стилю главы команды, к системам взаимосвязей и движения информации. При этом очередность мероприятий адаптации зависит от того, какая из проблем более явная. В описанной ситуации очевиден был конфликт внутри будущей команды, противостояние между потенциальным руководителем и подчиненными, поэтому первоочередными должны были быть усилия по адаптации руководителя к новой роли и команды друг к другу, к руководителю, к изменившейся системе взаимосвязей. После этого можно было переходить к адаптации сотрудников к новым должностям.
  6. Чем более компромиссное (с большим числом несоответствий сущности должности) решение о найме/назначении принимаем, тем критичнее становится влияние на конечный результат адаптации или ее отсутствия.
  7. Чем более компромиссное решение о найме/назначении, тем раньше должно происходить обучение, подкрепляющее адаптацию, и тем позже – самостоятельность в реализации своих полномочий.
  8. Ошибки отбора (принятие интуитивного или эмоционального решения) можно компенсировать специальными действиями на этапе адаптации, а без таковых, сами собою, просто «опытом работы», ошибки отбора не устраняются.
  9. Ошибки адаптации усиливают ошибки отбора, что приводит к крайне нежелательным последствиям в совокупности своего воздействия.
  10. Ошибки отбора и адаптации на должности руководителя усиливают риски потери всей команды.
  11. Часто мнение, которое отличается от нашего собственного и звучит неприятно, оказывается заслуживающим доверия.

Так ли велики потери?

Можно возразить, что ничего достойного обсуждения и обучения на этом опыте не произошло: это просто эволюционный отбор, обновление команды. Чтобы осознать размер платы за описанное развитие ситуации, предлагаю рассмотреть перечень факторов риска и источников потерь, существовавших в ней, а затем оценить их масштаб в деньгах и дополнить оценкой недополученной за период фрустрации и демотивации команды отдела и филиалов, контактирующих с отделом, прибыли.

Факторы риска:

  • Команда из четырех человек демотивирована и работает не более чем на 60 % своих максимально возможных результатов. На минимизацию данного риска была направлена рекомендация нанять коуча для будущего руководителя отдела прежде, чем делать это назначение.
  • Максимально возможные результаты работы команды также не составляют 100 %, т. к. она только создана. По мнению коллег из России, первый месяц в новой должности сотрудник реализовывает текущий потенциал на 30 %, а к шестому (именно столько просуществовал отдел торгового маркетинга в описанной ситуации) этот показатель доходит только до 70 %, и это при условии отсутствия ошибок отбора и адаптации. На минимизацию данного риска была направлена рекомендация провести командообразующий тренинг.
  • Потенциал команды ослаблен отсутствием подготовки руководителей. На решение этой проблемы была направлена рекомендация провести тренинг по навыкам супервайзинга.
  • Региональные команды работали под влиянием демотивированных супервайзеров, что негативно отражалось на текущих результатах (это было заметно уже на третий месяц) и на способности учиться, т. е. результаты только ухудшались со временем.
  • Региональные команды под влиянием демотивированных супервайзеров подвержены росту текучести (уже к шестому месяцу влияния)

Плата за замену персонала отдела:

  • Стоимость процесса заполнения вакансий, открывшихся в результате перевода пяти сотрудников в новые должности.
  • Сумма неоправданных выплат з/п руководителю отдела. Неоправданны они потому, что отдел проработал впустую полгода, не выполнив ни одну из поставленных задач, а затем и вовсе исчез.
  • Сумма неоправданных выплат з/п четырем сотрудникам отдела.
  • Стоимость процесса заполнения вакансий, открывшихся в результате увольнения пяти работников.
  • Стоимость замен персонала в регионах в период повышения текучести из-за всплеска демотивации.
  • Сумма неоправданных выплат з/п в регионах в период демотивации и поиска новых мест работы.

По весьма ориентировочным подсчетам сумма составила более пяти тысяч минимальных заработных плат, установленных в штатном расписании компании.

Сопоставимы ли эти потери с бюджетом на оплату описания должностей, проведение ассессмент-центра, разработку и проведение программы адаптации и обучения?
Даже с конференс-сервисом весь этот комплекс услуг обошелся бы раз в 20 дешевле.

Опубликовано в журнале Управление персоналом – Украина № 12 (207), 2010

Метки: , , , , , , , , , , , , ,

2 комментария

Olga 1 апреля, 2014

Ошибки адаптации усиливают ошибки отбора-неоспоримый факт. Может ли правильная адаптация исправить ошибки отбора? В кейсе центральная проблема – неготовность нового руководителя к новой роли. Есть ощущение, что качественная адаптация не смогла бы изменить этот факт, а продлила бы агонию. Итог тот же, но дороже для компании (неэффективный руководитель был бы дольше на работе, в его адаптацию были бы вложены дополнительные деньги и др факторы).

ОЗ 1 апреля, 2014

А если в ходе адаптации происходят регулярные оценочные интервью и осуществляется наставничество?
Из кейса не очевидно, что руководитель не поддается коррекции.
Если после интервью не происходило бы изменений, то был бы сигнал о том, что произошла более серьезная ошибка отбора – и замену могли бы сделать раньше, сохранив отдел.
Конечно, при условии готовности компании к своевременному исправлению ошибок отбора.

Имя * e-mail * Блог / Вебсайт

Copyright 2016 © - EQImpact :: Бутик развивающих решений