EQImpact

Ответ прост в вербализации и одновременно сложнейший в реализации. Стоит перестать бороться с Драконом, а вместо того выстроить новый мир, свободный от зависимости от такой фигуры.

Читателю может стать интересно, при чем здесь Дракон, и почему это у меня участились публикации на тему всевозможных пост-синдромов.

Дело в том, что за 24 (на тот момент) года оздоровления бизнес-среды, управленческой и исполнительской культуры в нем, поняла, что занята сизифовым трудом, потому что стараюсь избавиться последствий, а камень опять падает, потому что причины остаются прежними.

Тогда начала искать альтернативное решение. Так начался период общественной активности, который увенчался созданием Гуманитарной политики силами “Духовности и культуры” в рядах “Новой страны”.

В дальнейшем начались поиски путей ее воплощения — и потому расширение круга знакомств с теми и другими деятелями культуры.

На определенном этапе трубы призвали поработать с пост-советскостью одного учреждения.

Конечно, согласилась с радостью, потому что очень хочу окончательно освободиться от нее в себе, а для этого создать условия для освобождения от нее других.

Вот тем, что увидела, и хочу поделиться.

Поделюсь — и читателю станет ясно, почему пришло в голову произведение Захарова за Шварцем.

Итак, что представляет собой любое учреждение? Если очень упрощенно, то комплексом трех элементов: коллектив, организация труда, стиль управления. Когда мы нуждаемся изменения идентичности (а освобождение от пост-советскости является именно изменением идентичности, и в этом есть основная сложность, потому что неизвестно на какую идентичность хотим превратиться), и все же, когда мы нуждаемся изменения идентичности учреждения, мы нуждаемся изменений во всех элементах, согласованно между собой.

Какие же проявления пост-советскости обнаружено в учреждении, помочь превращению которой позвали трубы?

На уровне коллектива:

1. Брак коллегиальности (вместо нее превосходство в иных, пришедших из другой среды, даже когда оно родственно, — и это еще можно истолковать потребностями в адаптации, но друг к другу в этом коллективе относятся так же — пожирают творческий потенциал друг друга, совершенно не взаимодействуют между отделами).
2. Формализм и прокрастинация (любое дело так сложно, что надо “подумать”, а еще лучше “собрать комиссию”; спасает ситуацию только предложение взять все негативные последствия реализации инициативы на себя, в случае их возникновения).

На уровне организации труда:

1. Никакой (!) функциональной системы, а потому левая рука не знает, что делает, и чем полезна правая, а потому полно дублирования задач, что только вредит коллегиальности и замедляет принятие и воплощение решений вместо их ускорения.
2. Ужасное обеспечения рабочих мест, при котором почти все техническое оборудование является частной собственностью работников, так как приобретенное ими за свой счет по собственному усмотрению. О мебели уже лучше и не говорить.
3. Никаких отлаженных каналов информирования, а потому постоянные проблемы с движением информации, “забывчивость” даже при условии письменного уведомления, если оно не под подпись было выдано.
4. Никакой кадровой политики и системы управления движением персонала.

На уровне стиля управления заказчика изменений:

1. Множество ежедневных демотиваторов, ярким примером среди которых принципиальный отказ благодарить за работу и хвалить за результаты, когда речь идет про “не лояльных”, хотя лояльность не является константой, и на неё именно свободным от демотиваторов стилем управления влияют.
2. Вождизм, то есть ожидания персональной преданности, прежде всего, а потому быстрое разочарование при малейшем сигнале о рефлектировании того или иного решения, того или иного примененного метода воздействия.
3. Постоянное ожидание мятежей и нападения.

В этих условиях идет затяжная война между персоналом и руководителем, и так получается, что обе стороны предпочитают жить в войне и в дальнейшем, и вовсе не собираются выстраивать мир, ведь это надо будет стать независимыми, восстановить доверие и уважение друг к другу, чтобы выйти из треугольника Карпмана, в котором так удобно любому потомку человека, пережившего времена тоталитаризма.

Попытки объяснить представителям коллектива, что тактика “не одного руководителя пережили” является тупиковой для их саморазвития и самоуважения, и вредит профессиональному развитию молодых коллег, сталкиваются с зеркальной поведением (“и не таких ломали”) со стороны руководителя.

И тогда с кем строить альтернативную реальность? С кем действовать асимметрично?

И в какой из дней на выходе из учреждения натыкаешься на молодежь, которая репетирует какое-то действо, в котором есть строка: “Был дракон. Есть дракон. Да здравствует дракон”.

То насколько мы честны с собой? Насколько готовы закрепить идентичность человека вместо ожидать своей очереди стать Драконом?

Метки: ассертивность, гуманитарная политика, де-коммунизация, де-советизация, лидерство, пост-советский синдром, стили управления