EQImpact

Відповідь проста у вербалізації і водночас надскладна у реалізації. Варто перестати боротись з Драконом, а замість того вибудувати новий світ, вільний від залежності від такої постатті.

Читачеві може стати цікаво, до чого тут Дракон, і чому це у мене почастішали публікації на тему усіляких пост-синдромів.

Справа у тому, що за 24 (на той момент) роки оздоровлення бізнес-середовища, управлінської та виконавської культури в ньому, зрозуміла, що зайнята сизифовою працею, бо намагаюсь позбавитись наслідків, а каменюка знову падає, бо причини залишаються тими самими.

Тоді почала шукати альтернативне рішення. Так розпочався період громадської активності, який увінчався створенням Гуманітарної політики силами “Духовності і культури” в лавах “Нової країни”.

Надалі почалися пошуки шляхів її втілення – і тому розширення кола знайомст з тими та іншими діячами культури.

На певному етапі сурми закликали попрацювати з пост-радянськістю однієї установи.

Звісно, погодилась, з радістю, бо дуже хочу остаточно звільнитись від неї в собі, а для цього створити умови для звільнення від неї інших.

Ось тим, що побачила, і хочу поділитись.

Поділюсь – і читачеві стане зрозуміло, чому спав на думку витвір Захарова за Шварцем.

Отже, чим є будь-яка установа? Якщо дуже спрощено, то комплексом трьох елементів: колектив, організація праці, стиль управління. Коли ми потребуємо зміни ідентичності (а звільнення від пост-радянськості є саме зміною ідентичності, і у цьому є основна складність, бо невідомо на яку ідентичність бажаємо перетворитись), і все ж, коли ми потребуємо зміни ідентичності установи, ми потребуємо змін в усіх елементах, узгоджено між собою.

Які ж прояви пост-радянськості виявлено в установі, домогти перетворенню якої покликали сурми?

На рівні колективу:

1. Брак колегіальності (замість неї зверхність до інакших, що прийшли з іншого середовища, навіть, коли воно споріднене, – і це ще можна витлумачити потребами в адаптації, але ж одне до одного у цьому колективі ставляться так само – пожирають творчий потенціал один одного, абсолютно не взаємодіють між відділами).
2. Формалізм та прокрастинація (будь-яка справа така складна, що треба “подумати”, а ще краще “зібрати комісію”; рятує ситуацію тільки пропозиція взяти усі негативні наслідки реалізації ініціативи на себе, у разі їх виникнення).

На рівні організації праці:

1. Жодної (!) функційної системи, а тому ліва рука не знає, що робить, та чим корисна права, а тому повно дублювання завдань, що тільки шкодить колегіальності та уповільнює прийняття та втілення рішень замість їх пришвидчувати.
2. Жахливе забезпечення робочих місць, за якого майже усе технічне обладнання є приватною власністю працівників, бо придбане ними власним коштом на власний розсуд. Про меблі вже краще і не вести мову.
3. Жодних відлагоджених каналів інформування, а тому постійні проблеми з рухом інформації, “забудьковість” навіть за умови письмового повідомлення, якщо воно не під підпис було видано.
4. Жодної кадрової політики та системи управління рухом персоналу.

На рівні стилю управління замовника змін:

1. Безліч щоденних демотиваторів, найяскравішим прикладом серед яких є принципова відмова дякувати за роботу та хвалити за результати, коли йдеться про “не лояльних”, хоча лояльність не є константою, і на неї саме вільним від демотиваторів стилем управління впливають.
2. Вождізм, тобто очікування персональної відданості, перш за все, а тому швидке розчарування при найменшому сигналі про рефлектування того чи іншого рішення, того чи іншого застосованого методу впливу.
3. Постійне очікування заколотів та нападу.

За цих умов йде затяжна війна між персоналом та керівником, і так виглядає, що обидві сторони воліють жити у війні і надалі, і зовсім не мають намірів вибудовувати мир, бо це ж треба буде стати незалежними, відновити довіру та повагу один до одного, аби вийти з трикутника Карпмана, в якому так зручно будь-якому нащадку людини, яка пережила часи тоталітаризму.

Намагання пояснити представникам колективу, що тактика “не одного керівника пережили” є тупіковою для їх саморозвитку та самоповаги, і шкодить професійному розвитку молодших колег, стикаються з дзеркальною поведінкою (“і не таких ламали”) з боку керівника.

І тоді з ким будувати альтернативну реальність? З ким діяти асиметрично?

І в котрийсь з днів на виході з установи натикаєшся на молодь, яка репетирує якесь дійство, в якому є рядок: “Був дракон. Є дракон. Хай живе дракон”.

То наскільки ми чесні із собою? Наскільки готові закріпити ідентичність Людини замість очікувати своєї черги стати Драконом?

Позначки:ассертивність, гуманітарна політика, де-комунізація, де-радянізація, пост-радянський синдром, стилі управління