Проблемы пост-советскости или как не превратиться в Дракона

Коментарі Вимкнено до Проблемы пост-советскости или как не превратиться в ДраконаAuthor: Olga ZaichenkoCategory: Культура и цивилизация

Ответ прост в вербализации и одновременно сложнейший в реализации. Стоит перестать бороться с Драконом, а вместо того выстроить новый мир, свободный от зависимости от такой фигуры.

Читателю может стать интересно, при чем здесь Дракон, и почему это у меня участились публикации на тему всевозможных пост-синдромов.

Дело в том, что за 24 (на тот момент) года оздоровления бизнес-среды, управленческой и исполнительской культуры в нем, поняла, что занята сизифовым трудом, потому что стараюсь избавиться последствий, а камень опять падает, потому что причины остаются прежними.

Тогда начала искать альтернативное решение. Так начался период общественной активности, который увенчался созданием Гуманитарной политики силами “Духовности и культуры” в рядах “Новой страны”.

В дальнейшем начались поиски путей ее воплощения — и потому расширение круга знакомств с теми и другими деятелями культуры.

На определенном этапе трубы призвали поработать с пост-советскостью одного учреждения.

Конечно, согласилась с радостью, потому что очень хочу окончательно освободиться от нее в себе, а для этого создать условия для освобождения от нее других.

Вот тем, что увидела, и хочу поделиться.

Поделюсь — и читателю станет ясно, почему пришло в голову произведение Захарова за Шварцем.

Итак, что представляет собой любое учреждение? Если очень упрощенно, то комплексом трех элементов: коллектив, организация труда, стиль управления. Когда мы нуждаемся изменения идентичности (а освобождение от пост-советскости является именно изменением идентичности, и в этом есть основная сложность, потому что неизвестно на какую идентичность хотим превратиться), и все же, когда мы нуждаемся изменения идентичности учреждения, мы нуждаемся изменений во всех элементах, согласованно между собой.

Какие же проявления пост-советскости обнаружено в учреждении, помочь превращению которой позвали трубы?

На уровне коллектива:

  1. Брак коллегиальности (вместо нее превосходство в иных, пришедших из другой среды, даже когда оно родственно, — и это еще можно истолковать потребностями в адаптации, но друг к другу в этом коллективе относятся так же — пожирают творческий потенциал друг друга, совершенно не взаимодействуют между отделами).
  2. Формализм и прокрастинация (любое дело так сложно, что надо “подумать”, а еще лучше “собрать комиссию”; спасает ситуацию только предложение взять все негативные последствия реализации инициативы на себя, в случае их возникновения).

На уровне организации труда:

  1. Никакой (!) функциональной системы, а потому левая рука не знает, что делает, и чем полезна правая, а потому полно дублирования задач, что только вредит коллегиальности и замедляет принятие и воплощение решений вместо их ускорения.
  2. Ужасное обеспечения рабочих мест, при котором почти все техническое оборудование является частной собственностью работников, так как приобретенное ими за свой счет по собственному усмотрению. О мебели уже лучше и не говорить.
  3. Никаких отлаженных каналов информирования, а потому постоянные проблемы с движением информации, “забывчивость” даже при условии письменного уведомления, если оно не под подпись было выдано.
  4. Никакой кадровой политики и системы управления движением персонала.

На уровне стиля управления заказчика изменений:

  1. Множество ежедневных демотиваторов, ярким примером среди которых принципиальный отказ благодарить за работу и хвалить за результаты, когда речь идет про “не лояльных”, хотя лояльность не является константой, и на неё именно свободным от демотиваторов стилем управления влияют.
  2. Вождизм, то есть ожидания персональной преданности, прежде всего, а потому быстрое разочарование при малейшем сигнале о рефлектировании того или иного решения, того или иного примененного метода воздействия.
  3. Постоянное ожидание мятежей и нападения.

В этих условиях идет затяжная война между персоналом и руководителем, и так получается, что обе стороны предпочитают жить в войне и в дальнейшем, и вовсе не собираются выстраивать мир, ведь это надо будет стать независимыми, восстановить доверие и уважение друг к другу, чтобы выйти из треугольника Карпмана, в котором так удобно любому потомку человека, пережившего времена тоталитаризма.

Попытки объяснить представителям коллектива, что тактика “не одного руководителя пережили” является тупиковой для их саморазвития и самоуважения, и вредит профессиональному развитию молодых коллег, сталкиваются с зеркальной поведением (“и не таких ломали”) со стороны руководителя.

И тогда с кем строить альтернативную реальность? С кем действовать асимметрично?

И в какой из дней на выходе из учреждения натыкаешься на молодежь, которая репетирует какое-то действо, в котором есть строка: “Был дракон. Есть дракон. Да здравствует дракон”.

То насколько мы честны с собой? Насколько готовы закрепить идентичность человека вместо ожидать своей очереди стать Драконом?

Позначки:, , , , , ,

Comments are closed

Проблеми пост-радянськості або як не перетворитись на Дракона

Коментарі Вимкнено до Проблеми пост-радянськості або як не перетворитись на ДраконаAuthor: Olga ZaichenkoCategory: Культура і цивілізація

Відповідь проста у вербалізації і водночас надскладна у реалізації. Варто перестати боротись з Драконом, а замість того вибудувати новий світ, вільний від залежності від такої постатті.

Читачеві може стати цікаво, до чого тут Дракон, і чому це у мене почастішали публікації на тему усіляких пост-синдромів.

Справа у тому, що за 24 (на той момент) роки оздоровлення бізнес-середовища, управлінської та виконавської культури в ньому, зрозуміла, що зайнята сизифовою працею, бо намагаюсь позбавитись наслідків, а каменюка знову падає, бо причини залишаються тими самими.

Тоді почала шукати альтернативне рішення. Так розпочався період громадської активності, який увінчався створенням Гуманітарної політики силами “Духовності і культури” в лавах “Нової країни”.

Надалі почалися пошуки шляхів її втілення – і тому розширення кола знайомст з тими та іншими діячами культури.

На певному етапі сурми закликали попрацювати з пост-радянськістю однієї установи.

Звісно, погодилась, з радістю, бо дуже хочу остаточно звільнитись від неї в собі, а для цього створити умови для звільнення від неї інших.

Ось тим, що побачила, і хочу поділитись.

Поділюсь – і читачеві стане зрозуміло, чому спав на думку витвір Захарова за Шварцем.

Отже, чим є будь-яка установа? Якщо дуже спрощено, то комплексом трьох елементів: колектив, організація праці, стиль управління. Коли ми потребуємо зміни ідентичності (а звільнення від пост-радянськості є саме зміною ідентичності, і у цьому є основна складність, бо невідомо на яку ідентичність бажаємо перетворитись), і все ж, коли ми потребуємо зміни ідентичності установи, ми потребуємо змін в усіх елементах, узгоджено між собою.

Які ж прояви пост-радянськості виявлено в установі, домогти перетворенню якої покликали сурми?

На рівні колективу:

  1. Брак колегіальності (замість неї зверхність до інакших, що прийшли з іншого середовища, навіть, коли воно споріднене, – і це ще можна витлумачити потребами в адаптації, але ж одне до одного у цьому колективі ставляться так само – пожирають творчий потенціал один одного, абсолютно не взаємодіють між відділами).
  2. Формалізм та прокрастинація (будь-яка справа така складна, що треба “подумати”, а ще краще “зібрати комісію”; рятує ситуацію тільки пропозиція взяти усі негативні наслідки реалізації ініціативи на себе, у разі їх виникнення).

На рівні організації праці:

  1. Жодної (!) функційної системи, а тому ліва рука не знає, що робить, та чим корисна права, а тому повно дублювання завдань, що тільки шкодить колегіальності та уповільнює прийняття та втілення рішень замість їх пришвидчувати.
  2. Жахливе забезпечення робочих місць, за якого майже усе технічне обладнання є приватною власністю працівників, бо придбане ними власним коштом на власний розсуд. Про меблі вже краще і не вести мову.
  3. Жодних відлагоджених каналів інформування, а тому постійні проблеми з рухом інформації, “забудьковість” навіть за умови письмового повідомлення, якщо воно не під підпис було видано.
  4. Жодної кадрової політики та системи управління рухом персоналу.

На рівні стилю управління замовника змін:

  1. Безліч щоденних демотиваторів, найяскравішим прикладом серед яких є принципова відмова дякувати за роботу та хвалити за результати, коли йдеться про “не лояльних”, хоча лояльність не є константою, і на неї саме вільним від демотиваторів стилем управління впливають.
  2. Вождізм, тобто очікування персональної відданості, перш за все, а тому швидке розчарування при найменшому сигналі про рефлектування того чи іншого рішення, того чи іншого застосованого методу впливу.
  3. Постійне очікування заколотів та нападу.

За цих умов йде затяжна війна між персоналом та керівником, і так виглядає, що обидві сторони воліють жити у війні і надалі, і зовсім не мають намірів вибудовувати мир, бо це ж треба буде стати незалежними, відновити довіру та повагу один до одного, аби вийти з трикутника Карпмана, в якому так зручно будь-якому нащадку людини, яка пережила часи тоталітаризму.

Намагання пояснити представникам колективу, що тактика “не одного керівника пережили” є тупіковою для їх саморозвитку та самоповаги, і шкодить професійному розвитку молодших колег, стикаються з дзеркальною поведінкою (“і не таких ламали”) з боку керівника.

І тоді з ким будувати альтернативну реальність? З ким діяти асиметрично?

І в котрийсь з днів на виході з установи натикаєшся на молодь, яка репетирує якесь дійство, в якому є рядок: “Був дракон. Є дракон. Хай живе дракон”.

То наскільки ми чесні із собою? Наскільки готові закріпити ідентичність Людини замість очікувати своєї черги стати Драконом?

Позначки:, , , , ,

Comments are closed

Copyright 2016 © - EQImpact :: Бутик развивающих решений