Вартість помилки відбору, посиленої помилкою адаптації

Немає коментарівАвтор: Olga ZaichenkoКатегорія: Менеджмент

Ольга ЗАЙЧЕНКО, засновник бутіку розвиваючих рішень «Ікью Імпакт» (EQ Impact)

Найчастіше про адаптацію (нерідко прирівнюючи її до випробувального терміну) згадують лише при наймі співробітника в штат. Припускаючи, що при переміщенні, просуванні або зміні рівня відповідальності адаптація не потрібна – співробітник і без того знає компанію, а компанія – співробітника. Хотілося б запевнити читача, що адаптація необхідна при кожній, навіть найменшій, зміні функціоналу.
В основу статті покладено історію однієї організації, яка спочатку знехтувала оцінкою потенціалу кандидата, зробивши призначення без неї, а потім не взяла до уваги рекомендації щодо адаптації та навчання новопризначеного співробітника. Але спостерігати, нехай менш яскраві, наслідки розрахунку на автоматичне включення в роботу людину, якій надано довіру, доводиться регулярно.

Опис ситуації
У листопаді 2006 р компанія N прийняла рішення про виділення нового підрозділу – відділу торгового маркетингу, і почала відбирати в нього співробітників і керівника зі штату. Було створено штатний розпис відділу – чотири супервайзера і один керівник.

На той момент кандидат на посаду керівника пропрацював в компанії (на НЕ керівній посаді) вже сім років. Виходячи з родинних відносин з директором з продажу, передбачалася особливо висока лояльність до його керівного впливу і до інтересів бізнесу. Кандидати в співробітники відділу пропрацювали в організації на той момент від одного року.

Паралельно з обмірковуванням даного рішення компанія N замовила повтор тренінгу з навичок роботи з запереченнями, який добре зарекомендував себе раніше в роботі інших відділів (його застосовували для роботи і з зовнішніми клієнтами, і з внутрішніми).
У додатковий задум тренінгу – зближення колективу та оцінка можливості задуманого призначення – замовник посвятив виконавця безпосередньо перед його початком.

Після проведення навчання компанія N отримала наступну оцінку тренером групової динаміки: «Група абсолютно різношерста, як за рівнем підготовки, так і по відношенню до навчання. Є співробітники, які мають невеликий досвід у роботі та участі в тренінгах, і співробітники середньої підготовленості. Важко позначалося на кліматі в групі і динаміці тренінгу неадекватна поведінка одного з учасників, яке виражалося в протиставленні себе іншим членам групи, спроби тиску на думку групи. Така поведінка знижувало активність і самостійне мислення інших учасників, а тому потрібні були додаткові зусилля тренера, щоб повернути процес навчання в конструктивне русло».

А в розділі звіту, що містить характеристики особливостей поведінки учасників, дано таке пояснення щодо кандидатури передбачуваного керівника відділу: «Найскладніший учасник принципово виділяв і протиставляв себе групі, намагався домінувати без урахування загальної користі справи, вести «персональний залік» замість командного. Що може бути наслідком підвищеного конкурентного фону і невпевненості в собі. Довелося коригувати індивідуальну установку даного фахівця про те, що він не несе відповідальності за продажу продукції компанії N.

Установка суперечить уявленням про посади керівника відділу трейд маркетингу, на яку він висувається. Учасник ставив під сумнів істинність наведених у вступній частині тренінгу очікувань керівництва компанії N від учасників тренінгу «Робота із запереченнями», що свідчить про завищену самооцінку і підвищену конфліктність – рисах, неприпустимих для керівника. В ході тренінгу постійно дозволяв собі категоричні і недоброзичливі оціночні судження на адресу інших учасників. Сильною стороною учасника є жвавість розуму.

У той же час – він єдиний з учасників, цікавився не тільки власними висновками і напрацюваннями в ході тренінгу, як можливістю отримання сертифікату про проходження курсу, що можна трактувати як поверхневе відношення до процесу навчання, сприйняття його лише як привід наростити свою цінність в очах чергового роботодавця ».

У підсумкових висновках і рекомендаціях компанія N прочитала: «Кандидат ні в якому разі не повинен бути керівником: він просто вб’є будь-яку ініціативу і командний дух. Якщо протегування настільки велике, що організація все ж стане реалізовувати рішення, то його впровадження необхідно супроводити цілеспрямованою корекцією і контролем, замовляючи паралельно йому коуча і командоутворюючий тренінг для його відділу».

Кандидат затверджений на посаді в грудні 2006 р, а з січня 2007 р введений в неї.
Рекомендоване навчання для керівника і команди відділу не проведено.

В середині червня 2007 року компанія N звертається до того ж постачальника тренінгових послуг з черговим запитом.
Цього разу постановку задачі робив директор з продажу, і вона полягала в наступному: «У співробітників відділу змінилася посаду – вони стали супервайзерами, а поведінка відповідним чином не змінилася. Хтось продовжує вести себе як виконавець, а хтось висуває підвищені статусні претензії. Хотілося б, щоб супервайзери усвідомлювали різницю ролей тих трьох посад (торгового представника, промоутера і мерчандайзера), якими керують в регіонах. Весь відділ повинен визнавати перевагу роботи командою. Необхідна зміна тональності звітів – від виправдань, чому не зроблено, до аналізу того, яких результатів досягнуто».

Посадова інструкція, видана супервайзерам, не оновлювалася з 2005 р, а в тому документі відповідальність була прописана дещо по-іншому, оскільки ще не було відділу торгового маркетингу.
На підставі даних ситуації постачальник тренінгів знову акцентував на важливості адаптації, нехай і злегка запізнілої, співробітників на посаді супервайзерів. Щоб підвищити рівень лояльності до компанії, було запропоновано сфокусувати навчання на уточненні кар’єрних устремлінь і вимог до них на новій позиції. Раніше рекомендовані з цією ж метою коучинг і командоутворюючий тренінг уже не допомогли б – момент був упущений.

Керівник відділу, якому було делеговано обговорення пропозиції постачальника тренінгів, заперечував пропозиції провайдера. А тому відмовився приймати на себе відповідальність за забезпечення результатів роботи підлеглих в торгових точках. Він наполягав на звуженні запиту до навчання «новинок в продажах і мерчандайзингу», оскільки «вчив тому, що знаю – і це їм не дуже допомогло». Визнати, що причина може бути не в нестачі знань мерчандайзингу, оскільки супервайзери були висунуті з середовища тих же мерчандайзерів, а полягає в їх нездатності застосовувати дані знання в ролі управлінця (чому їх ніхто не вчив) керівник відділу відмовлявся. Також він не хотів визнати, що причина проблеми в тому, наскільки люди бачать своє майбутнє разом в компанії, свою кар’єру управлінця в ній.

Протягом тижня після даного обговорення (початок липня 2007 року) компанія N прийняла рішення про звільнення даного керівника відділу, а при оголошенні вакансії стало відомо: всі співробітники відділу вже пройшли відбір і погодилися на пропозиції інших роботодавців. Ніхто з цих чотирьох людей не сповістив про свій перехід завчасно – ні свого керівника, ні відділ персоналу, так що на заповнення додатково відкрилися вакансій у компанії N не виявилося запасу часу.

Чому вчить ситуація?

  1. Відбір повинен відбуватися на підставі об’єктивної оцінки ступеня відповідності посаді (образу і профілем), а не припущень про вигоди особистої прихильності кандидата своєму безпосередньому керівнику. Якщо не описані посади (в термінах функцій, завдань, показників ефективності) і вакансії (в термінах особистісних і професійних якостей, природи мотивації і установок) – не приступайте до відбору.
  2. Якщо співробітник давно працює в компанії, це ще не означає, що він автоматично розуміє і поділяє бачення роботодавцем своєї ролі і дій в новій посаді.
  3. Адаптація важлива як для керівника по відношенню до посади і до команди, так і навпаки.
  4. Особливо важлива адаптація, коли співробітники разом «росли», а посади отримують різні.
  5. На окрему увагу заслуговує адаптація до управлінського стилю глави команди, до систем взаємозв’язків і руху інформації. При цьому черговість заходів адаптації залежить від того, яка з проблем більш явна. В описаній ситуації очевидний був конфлікт всередині майбутньої команди, протистояння між потенційним керівником і підлеглими, тому першочерговими повинні були бути зусилля з адаптації керівника до нової ролі і команди один до одного, до керівника, до нової системи взаємозв’язків. Після цього можна було переходити до адаптації співробітників до нових посад.
  6. Чим більше компромісне (з великим числом невідповідностей суті посади) рішення про наймання/призначення приймаємо, тим критичніше стає вплив на кінцевий результат адаптації або її відсутності.
  7. Чим більше компромісне рішення про наймання/призначення, тим раніше має відбуватися навчання, підкріплює адаптацію, і тим пізніше – самостійність в реалізації своїх повноважень.
  8. Помилки відбору (прийняття інтуїтивного або емоційного рішення) можна компенсувати спеціальними діями на етапі адаптації, а без таких, самі собою, просто «досвідом роботи», помилки відбору не усуваються.
  9. Помилки адаптації підсилюють помилки відбору, що призводить до вкрай небажаних наслідків в сукупності свого впливу.
  10. Помилки відбору та адаптації на посаді керівника підсилюють ризики втрати всієї команди.
  11. Часто думка, яка відрізняється від нашого власного і звучить неприємно, виявляється вартою довіри.

Так чи великі втрати?

Можна заперечити, що нічого гідного обговорення і навчання на цьому досвіді не відбулося: це просто еволюційний відбір, оновлення команди. Щоб усвідомити розмір плати за описаний розвиток ситуації, пропоную розглянути перелік факторів ризику і джерел втрат, що існували в ній, а потім оцінити їх масштаб в грошах і доповнити оцінкою недоотриманої за період фрустрації і демотивації команди відділу і філій, що контактують з відділом, прибутку.

Фактори ризику:

  • Команда з чотирьох чоловік демотивована і працює не більше ніж на 60% своїх максимально можливих результатів. На мінімізацію цього ризику була направлена ​​рекомендація найняти коуча для майбутнього керівника відділу перш, ніж робити це призначення.
  • Максимально можливі результати роботи команди теж не становлять 100%, оскльки вона тільки створена. На думку колег з Росії, перший місяць на новій посаді співробітник реалізовує поточний потенціал на 30%, а до шостого (саме стільки проіснував відділ торгового маркетингу в описаній ситуації) цей показник доходить тільки до 70%, і це за умови відсутності помилок відбору та адаптації. На мінімізацію цього ризику була направлена ​​рекомендація провести командоутворюючий тренінг.
  • Потенціал команди ослаблений відсутністю підготовки керівників. На вирішення цієї проблеми була спрямована рекомендація провести тренінг з навичок супервайзингу.
  • Регіональні команди працювали під впливом демотивованих супервайзерів, що негативно відбивалося на поточних результатах (це було помітно вже на третій місяць) і на здібності вчитися, т. Е. Результати тільки погіршувалися з часом.
  • Регіональні команди під впливом демотивованих супервайзерів схильні до зростання плинності (вже до шостого місяця впливу)

Плата за заміну персоналу відділу:

  • Вартість процесу заповнення вакансій, що відкрилися в результаті переведення п’яти співробітників в нові посади.
  • Сума невиправданих виплат з/п керівнику відділу. Невиправдані вони тому, що відділ пропрацював даремно півроку, не виконавши жодної з поставлених завдань, а потім і зовсім зник.
  • Сума невиправданих виплат з/п чотирьом співробітникам відділу.
  • Вартість процесу заповнення вакансій, що відкрилися в результаті звільнення п’яти працівників.
  • Вартість замін персоналу в регіонах в період підвищення плинності через сплеск демотивації.
  • Сума невиправданих виплат з/п в регіонах в період демотивації і пошуку нових місць роботи.

За досить приблизними підрахунками сума склала понад п’ять тисяч мінімальних заробітних плат, встановлених в штатному розкладі компанії.

Можна порівняти ці втрати з бюджетом на оплату опису посад, проведення ассессмент-центру, розробку і проведення програми адаптації і навчання?
Навіть з конференс-сервісом весь цей комплекс послуг обійшовся б раз в 20 дешевше.

Опубліковано в журналі Управління персоналом – Україна № 12 (207), 2010

Позначки:, , , , , , , , , , , ,

Немає коментарів - Залишіть свій коментар!

Ім'я * e-mail * Блог / Вебсайт

Copyright 2016 © - EQImpact :: Бутік розвиваючих рішень