Стоимость ошибки отбора, усиленной ошибкой адаптации

2 коментаріAuthor: Olga ZaichenkoCategory: Менеджмент

Ольга ЗАЙЧЕНКО, учредитель бутика развивающих решений «Икью Импакт» (EQ Impact)

Зачастую об адаптации (нередко приравнивая ее к испытательному сроку) вспоминают только при найме сотрудника в штат. Предполагая, что при перемещении, продвижении или изменении уровня ответственности адаптация не нужна – сотрудник и без того знает компанию, а компания – сотрудника. Хотелось бы заверить читателя, что адаптация необходима при каждом, даже малейшем, изменении функционала.
В основу статьи положена история одной организации, которая сначала пренебрегла оценкой потенциала кандидата, сделав назначение без нее, а потом не приняла во внимание рекомендации по адаптации и обучению новоназначенного сотрудника. Но наблюдать, пусть менее яркие, последствия расчета на автоматическое включение в работу человека, которому оказано доверие, приходится регулярно.

Описание ситуации
В ноябре 2006 г. компания N приняла решение о выделении нового подразделения – отдела торгового маркетинга, и начала отбирать в него сотрудников и руководителя из штата. Было создано штатное расписание отдела – четыре супервайзера и один руководитель.

На тот момент кандидат на должность руководителя проработал в компании (на не руководящей должности) уже семь лет. Исходя из родственных отношений с директором по продажам, предполагалась особо высокая лояльность к его руководящему воздействию и к интересам бизнеса. Кандидаты в сотрудники отдела проработали в организации на тот момент от одного года.

Параллельно с обдумыванием данного решения компания N заказала повтор тренинга по навыкам работы с возражениями, хорошо зарекомендовавшего себя ранее в работе других отделов (его применяли для работы и с внешними клиентами, и с внутренними).
В дополнительный замысел тренинга – сближение коллектива и оценка возможности задуманного назначения – заказчик посвятил исполнителя непосредственно перед его началом.

После проведения обучения компания N получила следующую оценку тренером групповой динамики: «Группа совершенно разношерстная, как по уровню подготовки, так и по отношению к обучению. Есть сотрудники, имеющие небольшой опыт в работе и участии в тренингах, и сотрудники средней подготовленности. Тяжело сказывалось на климате в группе и динамике тренинга неадекватное поведение одного из участников, которое выражалось в противопоставлении себя остальным членам группы, попытках давления на мнение группы. Такое поведение понижало активность и самостоятельное мышление других участников, а потому потребовались дополнительные усилия тренера, чтобы вернуть процесс обучения в конструктивное русло».

А в разделе отчета, содержащем характеристики особенностей поведения участников, дано следующее пояснение по кандидатуре предполагаемого руководителя отдела: «Самый сложный участник принципиально выделял и противопоставлял себя группе, пытался доминировать без учета общей пользы дела, вести «персональный зачет» вместо командного. Что может быть следствием повышенного конкурентного фона и неуверенности в себе. Пришлось корректировать индивидуальную установку данного специалиста о том, что он не несет ответственности за продажи продукции компании N.

Установка противоречит представлениям о должности руководителя отдела трейд маркетинга, на которую он выдвигается. Участник ставил под сомнение истинность приводимых в вводной части тренинга ожиданий руководства компании N от участников тренинга «Работа с возражениями», что свидетельствует о завышенной самооценке и повышенной конфликтности – чертах, недопустимых для руководителя. В ходе тренинга постоянно позволял себе категоричные и недоброжелательные оценочные суждения в адрес остальных участников. Сильной стороной участника является живость ума.

В то же время – он единственный из участников, интересовавшийся не столько собственными выводами и наработками в ходе тренинга, как возможностью получения сертификата о прохождении курса, что можно трактовать как поверхностное отношение к процессу обучения, восприятие его лишь как повода нарастить свою ценность в глазах очередного работодателя».

В итоговых выводах и рекомендациях компания N прочла: «Кандидат ни в коем случае не должен быть руководителем: он просто убьет любую инициативу и командный дух. Если протежирование настолько велико, что организация все же станет реализовывать решение, то его внедрение необходимо сопроводить целенаправленной коррекцией и контролем, заказывая параллельно ему коуча и командообразующий тренинг для его отдела».

Кандидат утвержден в должности в декабре 2006 г., а с января 2007 г. введен в нее.
Рекомендованное обучение для руководителя и команды отдела не проведено.

В середине июня 2007 г. компания N обращается к тому же поставщику тренинговых услуг с очередным запросом.
В этот раз постановку задачи делал директор по продажам, и она заключалась в следующем: «У сотрудников отдела поменялась должность – они стали супервайзерами, а поведение соответствующим образом не изменилось. Кто-то продолжает вести себя как исполнитель, а кто-то предъявляет завышенные статусные претензии. Хотелось бы, чтобы супервайзеры осознавали разницу ролей тех трех должностей (торгового представителя, промоутера и мерчандайзера), которыми руководят в регионах. Весь отдел должен признавать преимущество работы командой. Необходимо изменение тональности отчетов – от оправданий, почему не сделано, к анализу того, какие результаты достигнуты».

Должностная инструкция, выданная супервайзерам, не обновлялась с 2005 г., а в том документе ответственность была прописана несколько иначе, т. к. еще не было отдела торгового маркетинга.
На основании данных ситуации поставщик тренингов вновь акцентировал важность адаптации, пусть и слегка запоздалой, сотрудников в должности супервайзеров. Чтобы повысить уровень лояльности к компании, было предложено сфокусировать обучение на уточнении карьерных устремлений и требований к ним на новой позиции. Ранее рекомендованные с этой же целью коучинг и командообразующий тренинг уже не помогли бы – момент был упущен.

Руководитель отдела, которому было делегировано обсуждение предложения поставщика тренингов, отрицал предложения провайдера. А потому отказался принимать на себя ответственность за обеспечение результатов работы подчиненных в торговых точках. Он настаивал на сужении запроса до обучения «новинкам в продажах и мерчандайзинге», поскольку «учил тому, что знаю – и это им не очень помогло». Признать, что причина может быть не в недостатке знаний мерчандайзинга, поскольку супервайзеры были выдвинуты из среды тех же мерчандайзеров, а заключается в их неспособности применять данные знания в роли управленца (чему их никто не учил) руководитель отдела отказывался. Также он не хотел признать, что причина проблемы в том, насколько люди видят свое будущее совместно в компании, свою карьеру управленца в ней.

В течение недели после данного обсуждения (начало июля 2007 г.) компания N приняла решение об увольнении данного руководителя отдела, а при объявлении вакансии стало известно: все сотрудники отдела уже прошли отбор и согласились на предложения других работодателей. Никто из этих четырех людей не известил о своем переходе заблаговременно – ни своего руководителя, ни отдел персонала, так что на заполнение дополнительно открывшихся вакансий у компании N не оказалось запаса времени.

Чему учит ситуация?

  1. Отбор должен происходить на основании объективной оценки степени соответствия должности (образу и профилю), а не предположений о выгодах личной приверженности кандидата своему непосредственному руководителю. Если не описаны должности (в терминах функций, задач, показателей эффективности) и вакансии (в терминах личностных и профессиональных качеств, природы мотивации и установок) – не приступайте к отбору.
  2. Если сотрудник давно работает в компании, это еще не означает, что он автоматически понимает и разделяет видение работодателем своей роли и действий в новой должности.
  3. Адаптация важна как для руководителя по отношению к должности и к команде, так и наоборот.
  4. Особенно важна адаптация, когда сотрудники вместе «росли», а должности получают различные.
  5. Отдельного внимания заслуживает адаптация к управленческому стилю главы команды, к системам взаимосвязей и движения информации. При этом очередность мероприятий адаптации зависит от того, какая из проблем более явная. В описанной ситуации очевиден был конфликт внутри будущей команды, противостояние между потенциальным руководителем и подчиненными, поэтому первоочередными должны были быть усилия по адаптации руководителя к новой роли и команды друг к другу, к руководителю, к изменившейся системе взаимосвязей. После этого можно было переходить к адаптации сотрудников к новым должностям.
  6. Чем более компромиссное (с большим числом несоответствий сущности должности) решение о найме/назначении принимаем, тем критичнее становится влияние на конечный результат адаптации или ее отсутствия.
  7. Чем более компромиссное решение о найме/назначении, тем раньше должно происходить обучение, подкрепляющее адаптацию, и тем позже – самостоятельность в реализации своих полномочий.
  8. Ошибки отбора (принятие интуитивного или эмоционального решения) можно компенсировать специальными действиями на этапе адаптации, а без таковых, сами собою, просто «опытом работы», ошибки отбора не устраняются.
  9. Ошибки адаптации усиливают ошибки отбора, что приводит к крайне нежелательным последствиям в совокупности своего воздействия.
  10. Ошибки отбора и адаптации на должности руководителя усиливают риски потери всей команды.
  11. Часто мнение, которое отличается от нашего собственного и звучит неприятно, оказывается заслуживающим доверия.

Так ли велики потери?

Можно возразить, что ничего достойного обсуждения и обучения на этом опыте не произошло: это просто эволюционный отбор, обновление команды. Чтобы осознать размер платы за описанное развитие ситуации, предлагаю рассмотреть перечень факторов риска и источников потерь, существовавших в ней, а затем оценить их масштаб в деньгах и дополнить оценкой недополученной за период фрустрации и демотивации команды отдела и филиалов, контактирующих с отделом, прибыли.

Факторы риска:

  • Команда из четырех человек демотивирована и работает не более чем на 60 % своих максимально возможных результатов. На минимизацию данного риска была направлена рекомендация нанять коуча для будущего руководителя отдела прежде, чем делать это назначение.
  • Максимально возможные результаты работы команды также не составляют 100 %, т. к. она только создана. По мнению коллег из России, первый месяц в новой должности сотрудник реализовывает текущий потенциал на 30 %, а к шестому (именно столько просуществовал отдел торгового маркетинга в описанной ситуации) этот показатель доходит только до 70 %, и это при условии отсутствия ошибок отбора и адаптации. На минимизацию данного риска была направлена рекомендация провести командообразующий тренинг.
  • Потенциал команды ослаблен отсутствием подготовки руководителей. На решение этой проблемы была направлена рекомендация провести тренинг по навыкам супервайзинга.
  • Региональные команды работали под влиянием демотивированных супервайзеров, что негативно отражалось на текущих результатах (это было заметно уже на третий месяц) и на способности учиться, т. е. результаты только ухудшались со временем.
  • Региональные команды под влиянием демотивированных супервайзеров подвержены росту текучести (уже к шестому месяцу влияния)

Плата за замену персонала отдела:

  • Стоимость процесса заполнения вакансий, открывшихся в результате перевода пяти сотрудников в новые должности.
  • Сумма неоправданных выплат з/п руководителю отдела. Неоправданны они потому, что отдел проработал впустую полгода, не выполнив ни одну из поставленных задач, а затем и вовсе исчез.
  • Сумма неоправданных выплат з/п четырем сотрудникам отдела.
  • Стоимость процесса заполнения вакансий, открывшихся в результате увольнения пяти работников.
  • Стоимость замен персонала в регионах в период повышения текучести из-за всплеска демотивации.
  • Сумма неоправданных выплат з/п в регионах в период демотивации и поиска новых мест работы.

По весьма ориентировочным подсчетам сумма составила более пяти тысяч минимальных заработных плат, установленных в штатном расписании компании.

Сопоставимы ли эти потери с бюджетом на оплату описания должностей, проведение ассессмент-центра, разработку и проведение программы адаптации и обучения?
Даже с конференс-сервисом весь этот комплекс услуг обошелся бы раз в 20 дешевле.

Опубликовано в журнале Управление персоналом – Украина № 12 (207), 2010

Позначки:, , , , , , , , , , , , ,

2 коментарі

Olga 1 Квітня, 2014

Ошибки адаптации усиливают ошибки отбора-неоспоримый факт. Может ли правильная адаптация исправить ошибки отбора? В кейсе центральная проблема – неготовность нового руководителя к новой роли. Есть ощущение, что качественная адаптация не смогла бы изменить этот факт, а продлила бы агонию. Итог тот же, но дороже для компании (неэффективный руководитель был бы дольше на работе, в его адаптацию были бы вложены дополнительные деньги и др факторы).

ОЗ 1 Квітня, 2014

А если в ходе адаптации происходят регулярные оценочные интервью и осуществляется наставничество?
Из кейса не очевидно, что руководитель не поддается коррекции.
Если после интервью не происходило бы изменений, то был бы сигнал о том, что произошла более серьезная ошибка отбора – и замену могли бы сделать раньше, сохранив отдел.
Конечно, при условии готовности компании к своевременному исправлению ошибок отбора.

Name * e-mail * Blog / Website

Вартість помилки відбору, посиленої помилкою адаптації

No commentsAuthor: Olga ZaichenkoCategory: Менеджмент

Ольга ЗАЙЧЕНКО, засновник бутіку розвиваючих рішень «Ікью Імпакт» (EQ Impact)

Найчастіше про адаптацію (нерідко прирівнюючи її до випробувального терміну) згадують лише при наймі співробітника в штат. Припускаючи, що при переміщенні, просуванні або зміні рівня відповідальності адаптація не потрібна – співробітник і без того знає компанію, а компанія – співробітника. Хотілося б запевнити читача, що адаптація необхідна при кожній, навіть найменшій, зміні функціоналу.
В основу статті покладено історію однієї організації, яка спочатку знехтувала оцінкою потенціалу кандидата, зробивши призначення без неї, а потім не взяла до уваги рекомендації щодо адаптації та навчання новопризначеного співробітника. Але спостерігати, нехай менш яскраві, наслідки розрахунку на автоматичне включення в роботу людину, якій надано довіру, доводиться регулярно.

Опис ситуації
У листопаді 2006 р компанія N прийняла рішення про виділення нового підрозділу – відділу торгового маркетингу, і почала відбирати в нього співробітників і керівника зі штату. Було створено штатний розпис відділу – чотири супервайзера і один керівник.

На той момент кандидат на посаду керівника пропрацював в компанії (на НЕ керівній посаді) вже сім років. Виходячи з родинних відносин з директором з продажу, передбачалася особливо висока лояльність до його керівного впливу і до інтересів бізнесу. Кандидати в співробітники відділу пропрацювали в організації на той момент від одного року.

Паралельно з обмірковуванням даного рішення компанія N замовила повтор тренінгу з навичок роботи з запереченнями, який добре зарекомендував себе раніше в роботі інших відділів (його застосовували для роботи і з зовнішніми клієнтами, і з внутрішніми).
У додатковий задум тренінгу – зближення колективу та оцінка можливості задуманого призначення – замовник посвятив виконавця безпосередньо перед його початком.

Після проведення навчання компанія N отримала наступну оцінку тренером групової динаміки: «Група абсолютно різношерста, як за рівнем підготовки, так і по відношенню до навчання. Є співробітники, які мають невеликий досвід у роботі та участі в тренінгах, і співробітники середньої підготовленості. Важко позначалося на кліматі в групі і динаміці тренінгу неадекватна поведінка одного з учасників, яке виражалося в протиставленні себе іншим членам групи, спроби тиску на думку групи. Така поведінка знижувало активність і самостійне мислення інших учасників, а тому потрібні були додаткові зусилля тренера, щоб повернути процес навчання в конструктивне русло».

А в розділі звіту, що містить характеристики особливостей поведінки учасників, дано таке пояснення щодо кандидатури передбачуваного керівника відділу: «Найскладніший учасник принципово виділяв і протиставляв себе групі, намагався домінувати без урахування загальної користі справи, вести «персональний залік» замість командного. Що може бути наслідком підвищеного конкурентного фону і невпевненості в собі. Довелося коригувати індивідуальну установку даного фахівця про те, що він не несе відповідальності за продажу продукції компанії N.

Установка суперечить уявленням про посади керівника відділу трейд маркетингу, на яку він висувається. Учасник ставив під сумнів істинність наведених у вступній частині тренінгу очікувань керівництва компанії N від учасників тренінгу «Робота із запереченнями», що свідчить про завищену самооцінку і підвищену конфліктність – рисах, неприпустимих для керівника. В ході тренінгу постійно дозволяв собі категоричні і недоброзичливі оціночні судження на адресу інших учасників. Сильною стороною учасника є жвавість розуму.

У той же час – він єдиний з учасників, цікавився не тільки власними висновками і напрацюваннями в ході тренінгу, як можливістю отримання сертифікату про проходження курсу, що можна трактувати як поверхневе відношення до процесу навчання, сприйняття його лише як привід наростити свою цінність в очах чергового роботодавця ».

У підсумкових висновках і рекомендаціях компанія N прочитала: «Кандидат ні в якому разі не повинен бути керівником: він просто вб’є будь-яку ініціативу і командний дух. Якщо протегування настільки велике, що організація все ж стане реалізовувати рішення, то його впровадження необхідно супроводити цілеспрямованою корекцією і контролем, замовляючи паралельно йому коуча і командоутворюючий тренінг для його відділу».

Кандидат затверджений на посаді в грудні 2006 р, а з січня 2007 р введений в неї.
Рекомендоване навчання для керівника і команди відділу не проведено.

В середині червня 2007 року компанія N звертається до того ж постачальника тренінгових послуг з черговим запитом.
Цього разу постановку задачі робив директор з продажу, і вона полягала в наступному: «У співробітників відділу змінилася посаду – вони стали супервайзерами, а поведінка відповідним чином не змінилася. Хтось продовжує вести себе як виконавець, а хтось висуває підвищені статусні претензії. Хотілося б, щоб супервайзери усвідомлювали різницю ролей тих трьох посад (торгового представника, промоутера і мерчандайзера), якими керують в регіонах. Весь відділ повинен визнавати перевагу роботи командою. Необхідна зміна тональності звітів – від виправдань, чому не зроблено, до аналізу того, яких результатів досягнуто».

Посадова інструкція, видана супервайзерам, не оновлювалася з 2005 р, а в тому документі відповідальність була прописана дещо по-іншому, оскільки ще не було відділу торгового маркетингу.
На підставі даних ситуації постачальник тренінгів знову акцентував на важливості адаптації, нехай і злегка запізнілої, співробітників на посаді супервайзерів. Щоб підвищити рівень лояльності до компанії, було запропоновано сфокусувати навчання на уточненні кар’єрних устремлінь і вимог до них на новій позиції. Раніше рекомендовані з цією ж метою коучинг і командоутворюючий тренінг уже не допомогли б – момент був упущений.

Керівник відділу, якому було делеговано обговорення пропозиції постачальника тренінгів, заперечував пропозиції провайдера. А тому відмовився приймати на себе відповідальність за забезпечення результатів роботи підлеглих в торгових точках. Він наполягав на звуженні запиту до навчання «новинок в продажах і мерчандайзингу», оскільки «вчив тому, що знаю – і це їм не дуже допомогло». Визнати, що причина може бути не в нестачі знань мерчандайзингу, оскільки супервайзери були висунуті з середовища тих же мерчандайзерів, а полягає в їх нездатності застосовувати дані знання в ролі управлінця (чому їх ніхто не вчив) керівник відділу відмовлявся. Також він не хотів визнати, що причина проблеми в тому, наскільки люди бачать своє майбутнє разом в компанії, свою кар’єру управлінця в ній.

Протягом тижня після даного обговорення (початок липня 2007 року) компанія N прийняла рішення про звільнення даного керівника відділу, а при оголошенні вакансії стало відомо: всі співробітники відділу вже пройшли відбір і погодилися на пропозиції інших роботодавців. Ніхто з цих чотирьох людей не сповістив про свій перехід завчасно – ні свого керівника, ні відділ персоналу, так що на заповнення додатково відкрилися вакансій у компанії N не виявилося запасу часу.

Чому вчить ситуація?

  1. Відбір повинен відбуватися на підставі об’єктивної оцінки ступеня відповідності посаді (образу і профілем), а не припущень про вигоди особистої прихильності кандидата своєму безпосередньому керівнику. Якщо не описані посади (в термінах функцій, завдань, показників ефективності) і вакансії (в термінах особистісних і професійних якостей, природи мотивації і установок) – не приступайте до відбору.
  2. Якщо співробітник давно працює в компанії, це ще не означає, що він автоматично розуміє і поділяє бачення роботодавцем своєї ролі і дій в новій посаді.
  3. Адаптація важлива як для керівника по відношенню до посади і до команди, так і навпаки.
  4. Особливо важлива адаптація, коли співробітники разом «росли», а посади отримують різні.
  5. На окрему увагу заслуговує адаптація до управлінського стилю глави команди, до систем взаємозв’язків і руху інформації. При цьому черговість заходів адаптації залежить від того, яка з проблем більш явна. В описаній ситуації очевидний був конфлікт всередині майбутньої команди, протистояння між потенційним керівником і підлеглими, тому першочерговими повинні були бути зусилля з адаптації керівника до нової ролі і команди один до одного, до керівника, до нової системи взаємозв’язків. Після цього можна було переходити до адаптації співробітників до нових посад.
  6. Чим більше компромісне (з великим числом невідповідностей суті посади) рішення про наймання/призначення приймаємо, тим критичніше стає вплив на кінцевий результат адаптації або її відсутності.
  7. Чим більше компромісне рішення про наймання/призначення, тим раніше має відбуватися навчання, підкріплює адаптацію, і тим пізніше – самостійність в реалізації своїх повноважень.
  8. Помилки відбору (прийняття інтуїтивного або емоційного рішення) можна компенсувати спеціальними діями на етапі адаптації, а без таких, самі собою, просто «досвідом роботи», помилки відбору не усуваються.
  9. Помилки адаптації підсилюють помилки відбору, що призводить до вкрай небажаних наслідків в сукупності свого впливу.
  10. Помилки відбору та адаптації на посаді керівника підсилюють ризики втрати всієї команди.
  11. Часто думка, яка відрізняється від нашого власного і звучить неприємно, виявляється вартою довіри.

Так чи великі втрати?

Можна заперечити, що нічого гідного обговорення і навчання на цьому досвіді не відбулося: це просто еволюційний відбір, оновлення команди. Щоб усвідомити розмір плати за описаний розвиток ситуації, пропоную розглянути перелік факторів ризику і джерел втрат, що існували в ній, а потім оцінити їх масштаб в грошах і доповнити оцінкою недоотриманої за період фрустрації і демотивації команди відділу і філій, що контактують з відділом, прибутку.

Фактори ризику:

  • Команда з чотирьох чоловік демотивована і працює не більше ніж на 60% своїх максимально можливих результатів. На мінімізацію цього ризику була направлена ​​рекомендація найняти коуча для майбутнього керівника відділу перш, ніж робити це призначення.
  • Максимально можливі результати роботи команди теж не становлять 100%, оскльки вона тільки створена. На думку колег з Росії, перший місяць на новій посаді співробітник реалізовує поточний потенціал на 30%, а до шостого (саме стільки проіснував відділ торгового маркетингу в описаній ситуації) цей показник доходить тільки до 70%, і це за умови відсутності помилок відбору та адаптації. На мінімізацію цього ризику була направлена ​​рекомендація провести командоутворюючий тренінг.
  • Потенціал команди ослаблений відсутністю підготовки керівників. На вирішення цієї проблеми була спрямована рекомендація провести тренінг з навичок супервайзингу.
  • Регіональні команди працювали під впливом демотивованих супервайзерів, що негативно відбивалося на поточних результатах (це було помітно вже на третій місяць) і на здібності вчитися, т. Е. Результати тільки погіршувалися з часом.
  • Регіональні команди під впливом демотивованих супервайзерів схильні до зростання плинності (вже до шостого місяця впливу)

Плата за заміну персоналу відділу:

  • Вартість процесу заповнення вакансій, що відкрилися в результаті переведення п’яти співробітників в нові посади.
  • Сума невиправданих виплат з/п керівнику відділу. Невиправдані вони тому, що відділ пропрацював даремно півроку, не виконавши жодної з поставлених завдань, а потім і зовсім зник.
  • Сума невиправданих виплат з/п чотирьом співробітникам відділу.
  • Вартість процесу заповнення вакансій, що відкрилися в результаті звільнення п’яти працівників.
  • Вартість замін персоналу в регіонах в період підвищення плинності через сплеск демотивації.
  • Сума невиправданих виплат з/п в регіонах в період демотивації і пошуку нових місць роботи.

За досить приблизними підрахунками сума склала понад п’ять тисяч мінімальних заробітних плат, встановлених в штатному розкладі компанії.

Можна порівняти ці втрати з бюджетом на оплату опису посад, проведення ассессмент-центру, розробку і проведення програми адаптації і навчання?
Навіть з конференс-сервісом весь цей комплекс послуг обійшовся б раз в 20 дешевше.

Опубліковано в журналі Управління персоналом – Україна № 12 (207), 2010

Позначки:, , , , , , , , , , , ,

No comments - Write your comment!

Name * e-mail * Blog / Website

Copyright 2016 © - EQImpact :: Бутик развивающих решений